领导者如何有效授权？
首先，我们需要先了解授权过程中会遇到的障碍，反观自己是否存在这些问题。
从领导者的角度来看有以下障碍：
1、唯我独尊：认为自己最优秀，下属能力都不及自己，不放心授权；
2、害怕威胁：担心授权给下属后会威胁自己的地位，“教会徒弟饿死师傅”；
3、权欲过大：希望权力都控制在自己手里，专制独裁；
4、过度保密：总认为事情具有机密性，不敢让下属知道太多，最常见的例子“你只需要执行，不用知道为什么”；
5、完美主义：做事追求十全十美，总是担心下属没办法像你一样完美的完成任务，宁愿什么事情都自己做；
6、缺乏方法：没有授权的工具和方法，不知道该如何授权。
从下属的角度来看有以下障碍：
1、避免风险：担心需要承担权力背后的责任和风险，不敢接受；
2、害怕失败：害怕无法完成任务让领导者失望和批评；
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授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。
实践中，授权要遵循：
1、不要害怕下属犯错。部下做的比领导差很正常，要允许部下犯错，错误是成长最好的老师；
2、不要默认下属不行。要相信员工的专业和能力，否则领导永远停留在自以为是的困局，而不知自己的局限；
3、不要插手已经授权。要让下属敢于做事，并负责到底，通过流程、制度、标准来管理授权，这样才能培养员工担当；
4、不要不听不同意见。领导者能力越强，如果听不见反对意见，结果就是***二等跟随者，让员工没有头脑盲从，公司就形成能人依赖，结果就领导越强，员工越弱。
卓有成效的领导者，无论面对什么样的人，结果都是一样的，他们把事情做好，这关键在于授权、激励、培训。 当然，领导者要清楚授权工作清单，列出：必须授权的工作；应该授权的工作；可以授权的工作；不应授权的工作。 在授权时，要处理好信任与明责、权力与规则、成果与激励、流程与监督、目标与***、授权与赋能等之间的关系。
作为领导者，不可能凡事都亲力亲为。“大权独揽，小权分散”是控权、授权的有效方法，即领导＝授权＋决策。当然，唯有有安全感和自信心的领导者才敢于授权！
当企业的速度要快于创业者移植个人领导模式和领导哲学的速度的时候，企业就需要在企业内部进行授权，但绝大多数企业在进行授权的时候却是分权和失去对企业的控制，为什么会出现这样的结果呢？
在回答这个问题之前，先了解什么是授权以及授权与分权的区别。
什么是授权？
所谓授权，是指按照企业层级由上而下地传递任务并创建实施这些任务的责任感的过程。
授权与分权的区别？
上面提到的任务可以是制订决策，也可以是实施决策。如果分派的任务是实施一项已经确定的决策时，这项指派的决策从性质上看仅仅是战术层面的，这就是授权。但如果任务是要求从头制定涉及战略转变的决策，这就是分权。分权产生的是一种离心力，从而导致企业失去控制。
如何进行有效授权？
企业在由独断的集权向分权的突跃式跨进，会让领导者，特别是创业者胆战心惊。因此，企业在授权之前，领导者必须做好以下几个方面的工作。
- 企业领导者，特别是企业的创始人愿意接受改变，愿意接受各种规章制度的改变。
- 调整企业的职能结构，包括企业的组织结构、部门的职责权限、业务作业流程、绩效评估体系等。
- 建立一套完整的行政管理子系统，行政管理系统能够维持企业的一致性和整体性。在企业发展的早期，企业的行政管理系统还没有发育完善，而且领导者，特别是企业的创始人往往是第一个不遵守规章制度的人，他们经常会破坏其发育。
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首先谢邀～授权是为了完成企业或某个部门既定目标，赋予特定部门或者人员在其职责范围内合理支配***的权利，企业职能划分要求建立分级授权体系，就要确保各部门各岗位权责清晰，执行有序。
一、授权管理原则
1.分级授权原则:授权应由上而下，逐级分解下达，原则上不越级授权。
2.有限授权原则:授权人，部门或岗位应在权限范围内进行授权，严禁超权限授权。
3.权责对等原则:被授权部门、岗位在授权范围内、额度及授权期限内行使权力，权利有所约束并承担相应责任。
4.全过程监督原则:授权的前提是受控，要把所放权利运筹帷幄之中，授权人应监督授权履行情况，做到事前参与筹划，事中监督，事后评价。
二、授权的关键问题
1、有关三重一大（标准企业自身制定）的问题或相关联的事项，必须经过授权审批；
2、经过授权批准后的交易事项，应积极推动，使其得到严格执行，落实权责利；
3、授权批准控制必须有明确的权利和责任划分，杜绝“授权再授权”或“二次授权”的现象发生。
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授权分两方面来说
一是怎样授权：领导者授权必须敢于授权，不能事必躬亲，同时必须指令明确，简明，另外还要做好授权后的监管和善后。
二是向谁授权：领导者必须学会识人善用，什么样的人做什么样的事合适，一定要做到心中有谱，然后督促其及时反馈。
